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對(duì)于快運(yùn)快遞公司來(lái)講，運(yùn)力一直也是熱點(diǎn)。就像現(xiàn)在大家都在談大車(chē)隊(duì)這個(gè)話題，其實(shí)從另一個(gè)側(cè)面也反映出大家有一個(gè)共同感受，就是運(yùn)價(jià)一直在降低，利潤(rùn)越來(lái)越薄。
這是由行業(yè)變革所帶來(lái)的，實(shí)際上也是由市場(chǎng)環(huán)境造成的。而這也在倒逼快遞快運(yùn)企業(yè)去優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
成本的管控上要從運(yùn)力做文章
物流行業(yè)里，最大的一塊成本就是運(yùn)輸成本。在這方面，快遞快運(yùn)的成本占比大概是50%左右。
公路貨運(yùn)市場(chǎng)是一塊很大的蛋糕，規(guī)模大概有3萬(wàn)億，而快遞快運(yùn)在其中大概有9000多億的市場(chǎng)，也就是說(shuō)其中有接近5000億的運(yùn)輸成本。這么大的成本規(guī)模，牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以說(shuō)對(duì)于快遞快運(yùn)等物流企業(yè)來(lái)講，要控制成本要從運(yùn)輸成本入手。
“對(duì)于快遞快運(yùn)這些企業(yè)來(lái)講，最大的三塊成本就是運(yùn)費(fèi)、場(chǎng)地、人工成本。要知道的是，場(chǎng)地這塊地價(jià)、人工的費(fèi)用是一直在上漲的，這個(gè)趨勢(shì)是大家阻礙不了的。中心操作成本、網(wǎng)點(diǎn)中轉(zhuǎn)費(fèi)等，這些也可以理解為場(chǎng)地成本和人工成本。所以，要控制成本只有拿運(yùn)費(fèi)成本來(lái)做文章了。”眾卡運(yùn)力運(yùn)力管理部總監(jiān)李青原這樣說(shuō)道。
運(yùn)費(fèi)在逐年降低，快遞快運(yùn)企業(yè)亦無(wú)計(jì)可施。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，李青原做了這樣的分析：
“對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)講，他的競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)體現(xiàn)在他的商業(yè)模式或者技術(shù)優(yōu)勢(shì)上，但是當(dāng)他發(fā)展到一定的階段，企業(yè)要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力只有從規(guī)模效應(yīng)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、品牌價(jià)值、形成產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)方面去提升。
所以對(duì)于一般的快遞快運(yùn)企業(yè)來(lái)講，只有集聚規(guī)模效應(yīng)，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)才能凸顯自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成本管控即成為最核心的一點(diǎn)。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，成本的控制是生存之本，車(chē)線成本的控制是他最關(guān)鍵的生命線。”
網(wǎng)絡(luò)型快遞快運(yùn)企業(yè)的運(yùn)力模式
對(duì)于網(wǎng)絡(luò)型快遞快運(yùn)企業(yè)的運(yùn)力模式，大概可以分為兩大類(lèi)。
一類(lèi)是雙邊運(yùn)力：服務(wù)于往返有貨的企業(yè)，車(chē)輛承接的是雙邊貨物的運(yùn)力。另一類(lèi)是單邊運(yùn)力：適用于貨量不對(duì)流的情況，或者臨時(shí)產(chǎn)生的爆倉(cāng)運(yùn)力需求。
而影響這兩種運(yùn)力組織方式需求的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是貨物。基于這兩種運(yùn)力組織方式，李青原進(jìn)行了更細(xì)致的區(qū)分，為以下4種模式：
1）合同運(yùn)力
其實(shí)就是通過(guò)招標(biāo)的方式，直接對(duì)外采購(gòu)的運(yùn)力。招標(biāo)的方式就是貨主方產(chǎn)生了線路的運(yùn)力需求，向運(yùn)力方發(fā)出邀請(qǐng)，符合條件的、價(jià)格低者中標(biāo)。
最后大家尋求的是一種合作的方式，車(chē)輛歸屬于承運(yùn)方，這也是我們目前快遞快運(yùn)企業(yè)最常使用的。
2）直營(yíng)運(yùn)力
公司自己組建直營(yíng)車(chē)隊(duì)的方式提供干線運(yùn)力的模式。
3）共建運(yùn)力
快遞快運(yùn)公司與車(chē)隊(duì)供應(yīng)商聯(lián)合組建直營(yíng)車(chē)隊(duì)的模式。
4）平臺(tái)運(yùn)力
如眾卡運(yùn)力這一類(lèi)平臺(tái)。眾卡運(yùn)力實(shí)際上是在承接整合快遞快運(yùn)公司運(yùn)力基礎(chǔ)上形成的一個(gè)運(yùn)力平臺(tái)，目前除了全面承接安能的運(yùn)力服務(wù)，也全面面向社會(huì)提供運(yùn)力服務(wù)。
單邊組織方式如果能形成一定規(guī)模的話，也會(huì)通過(guò)招標(biāo)方式來(lái)做，采取合同運(yùn)力的模式。
對(duì)于臨時(shí)產(chǎn)生的外請(qǐng)車(chē)的需求，眾卡運(yùn)力也會(huì)找一些信息部或者熟悉的車(chē)隊(duì)車(chē)主來(lái)提供這樣的服務(wù)。這是一個(gè)信息收集的過(guò)程。
當(dāng)然，這幾年我們也看到有許多信息平臺(tái)來(lái)整合這些零散的運(yùn)力需求和運(yùn)力資源，組成了車(chē)貨匹配平臺(tái)。這其實(shí)就是我們對(duì)于單邊運(yùn)力的組織方式。
選擇某一種組織模式首先要看公司的需求以及成本，其次才考慮管理和運(yùn)營(yíng)。
運(yùn)力模式的選擇基于這幾方面的考慮
“快遞快運(yùn)物流企業(yè)要形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力，成本為王。從成本構(gòu)成來(lái)講，運(yùn)輸成本是一個(gè)比較可控的點(diǎn)。”李青原這樣幫助企業(yè)算賬。
油費(fèi)、路費(fèi)、維修成本、人員成本、輪胎，采購(gòu)初期的保險(xiǎn)、折舊要管控好，但是管好這些就能管好運(yùn)輸成本嗎？顯然是不行的。
這幾個(gè)方面僅僅是最基礎(chǔ)的工作。不管是直營(yíng)車(chē)隊(duì)、小的車(chē)隊(duì)還是個(gè)體戶，大家通常只管這些，可如果我們只是去管這些的話，能夠支撐運(yùn)輸成本一降再降嗎？
李青原這樣說(shuō)道，“我把上面這些成本定義為表面層的運(yùn)力成本，就是我們最傳統(tǒng)的管車(chē)成本。真正的運(yùn)力成本——干線的運(yùn)輸是物流公司的大動(dòng)脈，這些成本就在冰山底下，大部分人在傳統(tǒng)的運(yùn)作中并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。”
規(guī)模效應(yīng)是李青原常提到的一個(gè)詞，相應(yīng)的規(guī)模帶來(lái)的效益就是讓客戶實(shí)實(shí)在在地嘗到甜頭。
1）集采的效益
“我們把安能所有的運(yùn)力需求做了整合，所有的車(chē)通過(guò)眾卡運(yùn)力平臺(tái)來(lái)采購(gòu)，整合以后，我們打造了一個(gè)集采的效益。
在市場(chǎng)上，常有這種情況，你買(mǎi)的車(chē)是33萬(wàn)，他買(mǎi)的是35萬(wàn)。同樣情況下，對(duì)于33萬(wàn)車(chē)的車(chē)主來(lái)說(shuō)會(huì)覺(jué)得運(yùn)費(fèi)還可以，而對(duì)于35萬(wàn)甚至是更高價(jià)格的車(chē)主來(lái)說(shuō)，同樣的運(yùn)費(fèi)下他跑不下來(lái)。所以我們整合了所有的運(yùn)力一起來(lái)買(mǎi)，采購(gòu)的成本就下來(lái)了。”
2）車(chē)后市場(chǎng)的效益
不光是買(mǎi)車(chē)的車(chē)價(jià)，像保險(xiǎn)、油、路費(fèi)、輪胎等都有規(guī)模效應(yīng)。其實(shí)對(duì)于車(chē)隊(duì)老板來(lái)講，都在算這些賬。通過(guò)規(guī)模，我們可以挖出一些新的空間，省下來(lái)的都是利潤(rùn)。
3）金融成本
車(chē)隊(duì)最核心的成本就是金融成本，現(xiàn)在在干線卡車(chē)上不會(huì)有人全款買(mǎi)車(chē)了，大家都學(xué)會(huì)了利用杠桿。一下拿出幾十萬(wàn)去買(mǎi)一個(gè)車(chē)，上路后以現(xiàn)在的運(yùn)價(jià)可能還不賺錢(qián)，而且一般的企業(yè)的運(yùn)費(fèi)可能還會(huì)押幾個(gè)月。
比如你有50萬(wàn)的話，現(xiàn)在肯定不會(huì)用它去全款買(mǎi)一輛車(chē)，而是通過(guò)銀行貸款買(mǎi)3輛車(chē)，因?yàn)檫@樣賺錢(qián)更快。對(duì)于車(chē)隊(duì)的運(yùn)作來(lái)講，金融是最核心的。
規(guī)模效應(yīng)的整合如何去做？
在整合這方面李青原用這樣一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。
比如A公司要發(fā)一個(gè)9.6米的車(chē)，B公司那邊也是一個(gè)9.6米，那么這兩個(gè)車(chē)能不能拼成一個(gè)車(chē)，去發(fā)一個(gè)大車(chē)呢？也可能有一些單邊的運(yùn)力需求，不管是固定單邊還是臨時(shí)加班的這些，大家必須整合到一塊去。
大家都知道市場(chǎng)的行情，正班車(chē)是一個(gè)價(jià)格，但臨時(shí)加車(chē)可能會(huì)貴20%-40%，為什么他們貴？因?yàn)檫@些臨時(shí)叫的車(chē)效率不高。他把這邊的貨裝到另一邊要花很多時(shí)間去配回貨，配貨浪費(fèi)的時(shí)間才是他成本高的主要原因。
那怎么去降低單邊運(yùn)力的成本？
車(chē)貨匹配通過(guò)信息平臺(tái)的整合，已經(jīng)將效率提高了很多，但還不是終點(diǎn)。我們能不能把幾家的這幾條線，形成一個(gè)雙邊的閉環(huán)呢？像一個(gè)雙邊車(chē)一樣穩(wěn)定而又效率的運(yùn)作，如果達(dá)到這樣的情況的話，那我們的單邊車(chē)也會(huì)有像雙邊車(chē)的低價(jià)格。這也是我們要研究的一個(gè)課題。
供應(yīng)鏈的協(xié)同在未來(lái)會(huì)是一個(gè)方向。要想不斷地挖掘成本空間，就要從表到深逐漸去挖掘。供應(yīng)鏈協(xié)同的核心是各快遞快運(yùn)公司網(wǎng)絡(luò)的共享，資源開(kāi)放，運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)協(xié)同規(guī)劃。
這就是我們到今天為止看到的問(wèn)題，也是非常想做的事情，就是從表面形成規(guī)模、解決供應(yīng)鏈金融的問(wèn)題，直到達(dá)成供應(yīng)鏈的協(xié)同。
李青原認(rèn)為，運(yùn)力要去真正的整合起來(lái)的話，要從這幾方面去入手：
1）挖掘規(guī)模效應(yīng)
當(dāng)某一家快遞、快運(yùn)企業(yè)其自身規(guī)模已足夠大，可以形成這個(gè)規(guī)模。行業(yè)內(nèi)很多采用直營(yíng)運(yùn)力的企業(yè)，車(chē)輛數(shù)達(dá)到一定數(shù)量以后，買(mǎi)保險(xiǎn)只需要交強(qiáng)險(xiǎn)，商業(yè)保險(xiǎn)就不用買(mǎi)。
為什么？因?yàn)槊颗_(tái)車(chē)都去買(mǎi)保險(xiǎn)的話，年底出險(xiǎn)理賠的金額比買(mǎi)保險(xiǎn)的錢(qián)都少，還買(mǎi)保險(xiǎn)干嘛？所以說(shuō)有了車(chē)輛的規(guī)模，可以做很多的事情。如果說(shuō)自己沒(méi)有這個(gè)規(guī)模的話，那么我們合在一起能不能有這個(gè)規(guī)模呢？！
2）貨量規(guī)模
貨量形成規(guī)模，其優(yōu)勢(shì)更多的會(huì)在供應(yīng)鏈協(xié)同這方面。
今天大車(chē)隊(duì)的概念炒的很熱，實(shí)際上大車(chē)隊(duì)的公司把車(chē)管到了極致，表面層的各項(xiàng)成本可以說(shuō)管理得很通透，規(guī)模層的效應(yīng)也可以發(fā)掘出來(lái)，但是很多大車(chē)隊(duì)平臺(tái)在參與供應(yīng)鏈協(xié)同方面是非常少的。
簡(jiǎn)單講，你去參與這個(gè)線路，是貨主方規(guī)劃出來(lái)的，你只是單純的提供運(yùn)力，而不是給他提供運(yùn)力的解決方案。他自己來(lái)規(guī)劃線路的時(shí)候是從運(yùn)營(yíng)的角度、線路需求、貨物時(shí)效等方面出發(fā)的，很難徹底地從整體運(yùn)力成本角度去考慮，所以說(shuō)，我們需要貨量的規(guī)模來(lái)達(dá)到供應(yīng)鏈管理的協(xié)同。
3）管理的技術(shù)
整個(gè)社會(huì)的發(fā)展，技術(shù)是一個(gè)非常大的驅(qū)動(dòng)力。這兩年技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)讓我們生活方方面面都發(fā)生了翻天覆地的變化，在物流方面也是這樣，十年前物流行業(yè)可能會(huì)用 Excel 的人已經(jīng)算是高技術(shù)人才了。今天我們已經(jīng)達(dá)到了系統(tǒng)的維度，每家物流企業(yè)都有自己的系統(tǒng)，很多信息平臺(tái)也是信息驅(qū)動(dòng)的。
4）開(kāi)放和共享
在同一些貨主以及做大車(chē)隊(duì)、大車(chē)隊(duì)平臺(tái)的企業(yè)合作的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，大家去共享資源、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的時(shí)候得到的效益是最大的。
所以說(shuō)，要達(dá)到成本領(lǐng)先，只有站在這種運(yùn)力平臺(tái)的角度去真正地解決這個(gè)問(wèn)題。
運(yùn)力平臺(tái)從哪里來(lái)？
首先是內(nèi)部孵化，就像今天眾卡運(yùn)力的平臺(tái)。
不可否認(rèn)，我們確實(shí)是源于安能物流，一開(kāi)始是通過(guò)整合安能的業(yè)務(wù)，形成了眾卡運(yùn)力的平臺(tái)。但要澄清的是眾卡運(yùn)力是一家獨(dú)立的公司，和安能物流沒(méi)有任何股權(quán)的關(guān)系。眾卡運(yùn)力去整合安能的運(yùn)力，然后幫安能降低運(yùn)力成本，而我們確實(shí)做到了。借助快遞快運(yùn)公司運(yùn)力的整合孵化形成一個(gè)平臺(tái)，眾卡運(yùn)力就是如此。
除了內(nèi)部孵化以外，車(chē)隊(duì)孵化、信息平臺(tái)孵化、企業(yè)聯(lián)盟、外部新建都可能是形成運(yùn)力平臺(tái)的途徑。
實(shí)際上，要去真正去做快遞快運(yùn)運(yùn)力的整合，把整個(gè)成本空間挖掘出來(lái)，需要一個(gè)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)真正的運(yùn)力平臺(tái)，而不僅僅是一個(gè)信息的平臺(tái)，一個(gè)金融的平臺(tái)，一個(gè)掛靠的平臺(tái)。
大家從不同的角度出發(fā)，有不同的優(yōu)勢(shì)，最終可能要么比誰(shuí)跑得快，要么比誰(shuí)能各取所長(zhǎng)，協(xié)同發(fā)展。
“控制成本是一個(gè)永恒的話題，成本的挖掘是一個(gè)不斷深入的過(guò)程。我們要不斷地去從成本的表面層深入到整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)同層去挖掘，基于這一點(diǎn)，我認(rèn)為需要一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，大家一起去改變。”李青原最后這樣說(shuō)。
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