2011年，長安汽車上下全面打響了降本增效攻堅戰，轟轟烈烈開展了“成本月”、“成本周”、“成本日”活動。長安汽車董事長徐留平明確提出，領導干部要抽出大部分的精力重點抓好成本領先戰略項目。

降隱性成本

全面構建降本管理體系

過去，長安汽車主要通過減少生產現場的“跑、冒、滴、漏”等看得見的顯性浪費來降低成本，降本管理也只是在一些顯見的外部環節，沒有統一的部門來對降本進行全局規劃和科學管理。如今，長安汽車逐漸形成了完整的成本管理體系。

據介紹，長安汽車已成立成本管理辦公室，搭建了跨部門、高效的成本領先矩陣式管理團隊，包括成本領先專業團隊、模塊團隊和項目團隊，力求將成本管理貫穿于長安汽車每一個項目立項、結項的全過程。“這樣就成立了一個網狀的成本管理體系，有助于成本工作延伸到公司的每一個成本控制環節。成本管理體系是借助科學方法，將成本管理從顯性的成本管理層面延伸到隱性的管理層面。”長安汽車相關負責人表示。

有了成熟的管理團隊，成本控制過程中的經驗和教訓也得到有效推廣。101項目（長安汽車零部件戰略規劃）是今年長安成本戰略的重要項目。101項目經過5個多月的運作，初步找到了零部件戰略規劃的標準、工具、方法和模式，在內外飾材料、門鎖、座椅的成本控制方面取得了較好的成果。

在成本管理辦公室的指導下，101項目組建立了項目知識及成果共享機制，實現了信息資源共享。101項目的原材料、零部件成本控制已經成為其他部門的“活處方”，其他項目的成本控制可參照101項目的經驗“對癥下藥”。

降本再深入 向全產業鏈要效率

除了構建降本管理體系，長安汽車還將降本工作向汽車的全價值鏈延伸，具體到了每一個環節。

“按照年初降本規劃，我們將全價值鏈劃分為銷售、研發、物流、制造、質量、采購、技術、人力資源、服務‘九大環節’，由公司分管領導親自掛帥，各業務單位部級、處級中層領導干部擔任執行組長或執行經理共同推進降本工作，并將降本責任與績效掛鉤。大到新工廠的選址，小到生產線上的螺絲釘管理，都要實行降本工程。除此之外，降本還力求全面，長安的降本可以稱得上是全產業鏈、即時的降本。”長安汽車相關負責人說。

為完成預期目標，長安汽車對內通過持續完善公司成本動態管理、成本預警、協同、交流、激勵和成本否決等機制來推動成本領先工作順利開展。成本管理辦公室經常發動各部門“頭腦風暴”，一旦發現機會或問題，快速反應，立即制定行動計劃。今年一季度，受微車市場因素影響，實際產量未達到年度規劃目標，物流部主動與公司財務部對接，提出關閉臨時庫房的措施，降低物流成本，實施后一年可節約場租費數百萬元。

■ 有降也有增 算成本帶來好效益

值得一提的是，雖然長安汽車力求科學管控車輛成本，但是在車輛的品質和滿足用戶需求方面卻不惜增加成本。

“以前，我們主要看重表面的降本，主要是做減法，簡單地‘砍’掉一些不必要的成本，但是隨著降本需求的增加，能‘砍’掉的地方已經不多，同時隨著用戶需求的增加，車輛的配置越來越高，成本需要增加，這逼著我們開始向全面成本核算轉變。”長安汽車相關負責人介紹。

在全價值鏈成本管理中，長安汽車有一個“一降三增”的原則，就是降不必要的成本，增加滿足用戶需求、提高質量、提升產品競爭力的成本。以長安悅翔前大燈設計為例，在悅翔產品研發過程中，前大燈設計有兩種方案，一種方案幾乎不需要增加成本，但設計毫無新意；另外一種大燈僅模具就要增加1000多萬，單車成本需增加500元，但設計新穎別致。為了確保產品品質，提升市場競爭力，長安選擇了后者，看似成本增加了，但悅翔用2年銷售25萬輛的驕人業績，詮釋了成本管理的深層次含義。

長安汽車這種由表及里、由內向外、由點到面、由后端到前端、由簡單的“砍”成本到全面的“算”成本思路轉變，為企業又好又快的持續發展提供了強大的支撐。

近三年來，長安汽車每年銷售收入保持了年均100億元的增長，從525億元提高到2010年的1045億元，3年增長1倍；產品盈利能力也得到了顯著改善，長安微車的毛利潤已與旗下合資企業相當，超越了競爭對手；降本總額實現了新的突破，從2.14億元增加到2010年的12億元，累計實現降本達32億元，有效支撐了長安的持續快速發展。