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       中國整車物流市場規(guī)模巨大，通常行業(yè)內(nèi)超3萬億元來描述。但即使有如此超大的體量和發(fā)展空間，這個市場到目前為止還沒有出現(xiàn)一家巨無霸企業(yè)。并且中國大型車隊占比仍然很低，貨車司機(jī)90%以上都是個體戶。在這樣的大背景以及「互聯(lián)網(wǎng)+」的浪潮推動下，市場的極度分散使得參與者們首先考慮到的是用輕資產(chǎn)的平臺形式切入整車市場。

       早在運聯(lián)傳媒2014年發(fā)布的《公路貨運行業(yè)發(fā)展研究報告》中，普洛斯戰(zhàn)略顧問、隱山資本合伙人董中浪曾對整車市場進(jìn)行過一個細(xì)分，并用一張圖里來形象說明：

       2014年，正是車貨匹配概念如火如荼的情況下，整車市場的創(chuàng)業(yè)者們直接對標(biāo)美國的C.H.Robinson，想以輕資產(chǎn)的方式在中國打造一個無車承運人平臺。然而，往（上圖中）左下角的重資產(chǎn)方向發(fā)展的自有車隊、專屬車隊，卻鮮有人問津。

       彼時，在董中浪看來，中國相當(dāng)一部分所謂的大型整車公司多為合約整車，真正的專屬整車尚未出現(xiàn)，而當(dāng)時專做飲料快消品領(lǐng)域的湯氏物流則被其認(rèn)為是專屬整車的雛形。對比國外，這種模式也有成熟的案例，萊德物流（Ryder）即是湯氏直接對標(biāo)的對象。

1專屬整車初現(xiàn)雛形

       從上圖所示的應(yīng)用場景上看，專屬整車服務(wù)里程在250英里（約400公里）以內(nèi)，并且，訂單具有較高的可預(yù)見性，例如廠間調(diào)撥或者廠銷分撥的倉、干、配一體物流等。

       從訂單的可預(yù)見性、運輸距離兩個維度的劃分來看，專屬物流服務(wù)的對象是大客戶，因為專屬物流不僅僅是簡單的運輸。車、車廂、人、管理、維護(hù)、路由、計劃等等一系列的事情都是專屬的，都是為客戶個性化定制的。比如酒水飲料類和電商大件，他的裝載要求、時效性、線路選擇、包括車廂的定制都不一樣，這對廂體的設(shè)計包括兼容性的要求很高。

       談起客戶的個性化需求，湯氏物流CEO兼總裁湯魯飛列舉出一大堆案例。與服務(wù)C端的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品不同，服務(wù)B端大客戶，需要做的是「專車的服務(wù)體驗，順風(fēng)車的價格」。

       所以專屬整車運輸看起來容易，能做好并持續(xù)產(chǎn)生盈利和增長是非常困難的，尤其是對于快消品這一低利潤的行業(yè)而言。但目前國內(nèi)大型快消品生產(chǎn)企業(yè)的單家物流運費每年約數(shù)10億以上，僅湯氏物流服務(wù)的幾家客戶，1年的運費綜合接近80億。因此，整個行業(yè)擁有非常巨大的市場空間。

       如今回頭來看，湯魯飛認(rèn)為自己做對了兩件事。

       第一是建立基因壁壘。湯氏物流23年來始終服務(wù)于世界500強(qiáng)及國內(nèi)500強(qiáng)等大型企業(yè)，所以深知大客戶的服務(wù)之道在于服務(wù)意識?；诖?，湯氏物流練就了一系列助力大客戶升級服務(wù)質(zhì)量和成本管控的本領(lǐng)。

       第二是堅定初心?！缸隽藳]人做但是正確的事情」，湯魯飛用這句話來形容湯氏物流所做的探索。在整個行業(yè)目前偏愛平臺化的大環(huán)境下，湯氏物流更像是與大潮反方向行走，但不可否認(rèn)，這種模式確實讓平臺無法覆蓋的大客戶場景需求得到了滿足。

       「早在2013年，我與董中浪先生深入研究了美國等國家的專屬物流模式和成功案例。雖然中國沒有，但我們相信湯氏物流會走出來?！箿旓w這樣說。

2網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及貨源互補(bǔ) 提高單車規(guī)模效益

       不同于零擔(dān)物流的配載，整車物流是相對簡單的體力活，客戶就是按照整車的單位來下單，然后在規(guī)定時間內(nèi)從A點裝車到B點卸下。

       同時，整車也是個薄利行業(yè)。甲方企業(yè)的「包車」實際上包的是去程時間段，而返程車輛就屬于完全空車的狀態(tài)。理想的狀態(tài)是，于B點卸貨后，還有回A點的貨源，保證車輛不空駛。但這僅僅是理想狀態(tài)，現(xiàn)實往往是要再添加C點、D點，以保證車輛不空駛，并且最終還要繞回家。

       從單純運輸?shù)慕嵌葋砜矗囄锪魇且豁椇唵蔚捏w力活。但從利潤的角度看，它就是一項復(fù)雜的技術(shù)活。因此，談到專屬整車的利潤空間時，湯魯飛又提到了兩個維度。

       第一個是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。由于訂單運輸距離以中短途為主，可預(yù)測性強(qiáng)，因此專屬整車玩的是「計劃經(jīng)濟(jì)」。每天有定好的運輸任務(wù)，至于回程貨則可以提前預(yù)留出充足地找貨時間，根據(jù)其業(yè)務(wù)范圍的廣度，車輛可以跑三角形、四邊形等線路，當(dāng)線路串聯(lián)形成網(wǎng)絡(luò)，最終形成了閉環(huán)。整個業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)里，每增加一個點，線路都是指數(shù)級的增長，必須有系統(tǒng)支撐。所以，這一定是個技術(shù)活。

       「線路串聯(lián)實際上提高了網(wǎng)絡(luò)的利潤率和車輛的利用效率，以分?jǐn)偝杀??！箿旓w這樣說。目前湯氏物流在華東、華南、西南等地已有20%業(yè)務(wù)形成線路串聯(lián)，每完成一趟循環(huán)業(yè)務(wù)，成本低于非循環(huán)業(yè)務(wù)10%-20%。

       第二是貨源互補(bǔ)。貨源互補(bǔ)就是要找到淡旺季匹配的生意，而這個「匹配」可以再分成兩個維度。

       1）淡旺季的匹配。比如酒水飲料類的貨物，一般是天氣熱的時候做，七八月份是高峰；餅干、火鍋底料等貨物是天氣冷的時候做，秋冬季是高峰。兩種貨源類型的業(yè)務(wù)都承接下來，車輛就可以通用起來，銷售淡旺季的匹配上就能互補(bǔ)。

      2）貨量的匹配。貨源類型雖一樣，但不同品牌的產(chǎn)品市場需求是不一樣的，貨量也就不一樣。比如，可口可樂的計劃性更強(qiáng)，每個月的發(fā)貨量是均勻分布的，而農(nóng)夫山泉則集中于月底。如果客戶這個月準(zhǔn)備發(fā)10萬噸貨，但可能有6.5萬噸都集中于月底的一周內(nèi)發(fā)貨，剩下3.5萬噸則是其他時間，那么這就意味著運輸企業(yè)要有更大的客戶體量才能去覆蓋這樣的波動。

       從上面的案例可以看出，專屬物流較強(qiáng)的計劃性體現(xiàn)在總量上，而并不是在分拆的量上。這就要求專屬物流企業(yè)，要有較強(qiáng)的應(yīng)對手段。

3做大規(guī)模，優(yōu)化組合空間

       無論是淡旺季的匹配，還是整體貨量的匹配，反映出的整車行業(yè)競爭邏輯就是優(yōu)化其業(yè)務(wù)組合，提升資產(chǎn)效率，以跨地區(qū)和跨行業(yè)的互補(bǔ)性客戶業(yè)務(wù)組合，來充分利用其網(wǎng)絡(luò)體系。而能夠?qū)崿F(xiàn)「跨地區(qū)、跨行業(yè)」，首要前提就是規(guī)模要大。

       專屬物流的盈利能力探索中，線路串聯(lián)、貨源互補(bǔ)都要求有相當(dāng)大的規(guī)模做支撐，才可以為其業(yè)務(wù)提供可優(yōu)化組合的空間。

       如今，湯氏物流的業(yè)務(wù)范圍覆蓋華東、華南、華中、東北、西南五大區(qū)域，以此為中心，慢慢向外擴(kuò)。目前，湯氏物流已在全國60多個城市擁有20000余條運輸線路，2017年累計貨量600萬噸，是快消品水飲行業(yè)國內(nèi)物流的「排頭兵」。

     「快消品領(lǐng)域由于底量最大、頻次高、波動夸張、毛利最低被稱為最難做的領(lǐng)域，既然最難的我們都攻克了，我相信后面沒有太多難啃的骨頭了。」湯魯飛這樣說道。

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