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轉眼間，距離我離職已經半個多月了。
在經歷了大半年的掙扎之后我最終選擇了逃離。當時朋友開玩笑問我：“你真舍得你的那個門店？”想想那些陪伴了我七年，有些如兄弟，如姐們一樣的客戶，想想那些建立起信任，相互合作的合作伙伴。不舍終究不舍，在掙扎后最終選擇了離開。不是不賺錢，而是感覺2017年的日子難熬，壓力出乎意料之外的大。
或許我是一個太較真的人，所以我的一位同時開玩笑說我平時工作太較真了，所以感覺得特別累，應當學會讓自己活得輕松一點?？墒怯袝r候想起客戶對我投來一種無助無奈，抱怨的眼神時我除了恐懼，自責，憂傷，那種無能為力的感覺讓我很困惑。
作為最后一公里的門店，面對的永遠是終端客戶——這也是我們的衣食父母，沒有他們長期的支持，可能會面對彈盡糧絕，空車空倉的狀態?？墒窃诂F實面前，卻最終因為各種因素無法完成我們想要做的服務。記得一位客戶抱怨說：“以前是某某物流（知名網絡）壓我的貨，我發你們公司那，結果你們也壓貨。再找來找去，我已經找不到覺得可靠的物流了?！?/span>
包括某邦，某宇也或多或少的出現了這種尷尬的現狀，（通知客戶貨到了卻發現只到了部分或者沒有到的狀況。）而為什么積壓貨物，很多客戶認為是物流企業不負責任，其實在物流成本越來越高，利潤越來越低的今天，物流也在算一筆比較頭疼的賬。有時候看著貨多，多發車似乎就是掙錢的。其實最終還是需要核算一下一車貨究竟裝了多少價值多少錢運費的貨物，撇開物流的運輸成本，人工成本，最終的利潤是多少才是事實。
記得一個物流老板開玩笑說，以前我一個九米六的箱車可以裝到的貨物運費是4500（100多公里）問題一點都不大，而現在一個13米多的半掛車有時候也只裝了4000元運費的貨物。也就是說在之前的比例上，我們每天需要多裝差不多6米的貨物才能和之前同步。
無論是從勞動強度還是從貨物流量上計算，明顯有點失衡，但是我們也不得不做啊。以前是挑著貨物收，現在卻也躋身于一些同行的物流公司里面去物流園區搶一些專線公司過來的中轉貨，明明知道這種貨物已經在行業廝殺中價格優勢已經失去，可是該攬貨的還得跑去低頭攬貨，能帶來流量的都是好客戶，也是生存之本啊。
當然，上下游企業之間能夠接軌融合，業務上實行對接其實也是能合作共贏的。無論是配送板塊還是跟蹤服務，專線網絡平臺與區域零擔物流的融合也是做大做強之本，也是未來的生存之道。無論你承認與否，事實已經存在。
說到這里，或許很多人說你是被網絡平臺給嚇蒙了吧，危言聳聽而已，但是如果從當前的局面來看，很多人認為平臺的位置是無足輕重的，我覺得是有點過于樂觀。
雖然有個別專線做出了自己的特色，就我一位朋友前幾天他們說過的一家物流專線，他們是做的一條單線路的零擔貨物，他們定位的是超過10個方的業務不接，100多公里的范圍之內一個甩掛一車裝了100多單貨，而貨物價值運費已經過萬，利潤相當可觀。
可以說，這只能說專線的客戶群體和業務定位是非常精準的狀態，但是這樣的物流在未來，尤其是快遞強勢殺入快運市場之后（其中也是因為地區的差異化，物流市場競爭還不算太激烈，整個物流市場還是屬于發
展期狀態，所以這個區域的物流行業生存相對還算樂觀），可能很多事情就不容樂觀了。
其實目前很多地區的物流現狀是不再是你挑貨主而是貨主挑你了。當然，也有不乏做出特色的專線，專門托運玻璃陶瓷制品的運輸公司，單單都買保險而且基本上7天保險可以到位，而該公司一年需要支付的保險費都是十幾萬。像這種服務理念較強的公司可以說生存力是較強的，但是如果要做大，后期如何憑借平臺發力來做強還是需要經過擇選。
拿那位老總的話說：“感覺零擔貨越來越少了，現在有時候一車也就裝了幾十票貨而已?！笔聦嵣?，對于專線企業而言，零擔貨物的利潤有時候相對大票貨而言是高一點點的。只是在現實中，由于受市場影響和沖擊，專線市場僅僅依靠工廠貨和專線之間的業務中轉都基本上是大票貨居多。一條跨省的專線（甩掛）能夠裝上200票的不多，基本上100票左右的居多，零擔的數據明顯是越來越少了。
貨去哪兒了呢？市場上沒有貨！如果說受產能結構的影響，也就是當前企業生存的問題可能是有一部分因素，但是這個行業是和整體的衣食住行息息相關的，所以完全沒有貨是不可能的。
只能說，除了大票貨可能通過運力平臺造成部分流通外，很多零擔業務最終因為網絡平臺的布局而在平臺中流通。不管你承認與否，接受與否，在眾多零擔網絡平臺的布局之中，無論是卡行，安能，還是后來居上的商橋，德坤，壹米滴答——雖然各自的戰略略有不同，但是總體而言最終是為了建立全國網絡而布局。
比如商橋，采用頂層架構方式，選擇層層突破，以打通節點之前的互通，各區域建立分撥樞紐的方式布局且把業務定位在。確切的說，他們都在織網。一旦這張網絡日益成熟，專線之間業務直接對接，互通的現象日益明顯，也就是平臺發力正當時。哪怕其中也有一個試錯的過程，但是愛與不愛，都在這里。不然，那么多的傳統物流企業為什么都在采用事業合伙人，加盟商形式大肆宣傳呢？如華宇，如新邦。
沒有危機感就不會有變革，沒有變革就不會存在市場廝殺的狀態。所以在很多地區的物流企業已經在悄然整合或者被整合，收購與被收購之下，大浪淘沙后的平臺終究會是未來物流企業的生存之道，也是生存之本，單打獨斗，信息閉塞的單個群體除了倒閉關門也只能落得萎縮和茍延殘喘之態了。
記得上半年時有媒體說2017年會是物流行業的分水嶺。轉眼間已經晃了半年過去了，這個冬天也已經來臨，對于專線物流而言是冬天還是春天相信年底沒事的時候算算賬就已經很清晰了。雖然我已經暫時遠離了實體店的經營和管理，身體健康出現暫時性的異樣需要調養是一因素，沒事的時候也肯定會算算小算盤才做了調整的。至于當前很多地區出現了一個門店經營2,3家物流企業招牌的模式，只能說：借助網絡平臺發展已經成為現實。
未來，依附于平臺企業生存的門店會越來越多，平臺最終也加速了整合和融合。對于行業而言，熬過了冬天，春天就不遠了。當然，沒有熬過的就另當別論了。
最后的話，一個人的成長離不開平臺，一個人的成功也離不開平臺。在搭建的物流企業平臺中，或許會讓你眼花繚亂，但是最終需要肯定的是你想要通過平臺得到什么，能夠換取什么樣的價值是關鍵，而平臺能夠給你提供什么，帶來什么樣的受益是關鍵，平臺企業與物流企業之間不應該是存在著吞并，賺差價或者收管理費之說，而是通過節點之間的監管來最終做好服務，完成平臺上的每一筆交易，讓流量提供服務，讓流量產生價值，讓流量最終如蜘蛛織網一樣，最終形成一股強大的力量改變當前個體的現狀。
當然，線下節點之間的突破和各個環節之間的管理和線上必須到位。如果僅僅依靠資本助力而燒錢，用虛假數據來敷衍，最終還是自欺欺人，終究因為各種因素無法做大做強而成為失敗案例的現實也是不容忽視的。
專線也好，平臺也罷，最終只能是合作伙伴而不是弱勢與強者的較量。否則，如果以這種心態做平臺，你就會變得什么都不是。。
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