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梅春雷算是物流圈里的“哲學家”，這么說并不是恭維。作為新三板第一家成功上市的物流企業的董事長，梅春雷顯然是很忙碌的，即便如此，梅春雷還是抽出時間去學校里繼續學習，與一般企業家去讀商學院不同，他主修的仍舊是哲學，2005年，他在讀工商管理碩士的同時，也去北京大學和南京大學進修了哲學。
梅春雷 海格物流董事長
哲學和物流有什么關系？是不是可以幫助他更好的管理企業，不是經常有人聲稱從《論語》中悟出了管理之道嗎？但這不是梅春雷的目的，在他看來，作為一個企業家去學哲學，有利有弊，中國哲學對于企業文化或許有幫助，但是對于現代企業治理，他就只能呵呵了?！肮芾硎且褟碗s的問題簡單化，而中國哲學是把簡單的問題復雜化?！?/span>
把復雜的問題簡單化，這也供應鏈服務的題中之義。海格物流最早從海運貨代起家，然后幾經摸索轉型，最終成為一家以供應鏈服務為特色的合同物流公司。在這個過程中，梅春雷不僅一路行走一路實踐，也一路不停的思考。
今年7月，他曾經以《成長的煩惱》為題在運聯傳媒的會議上做演講，談及自己的很多思考：對于物流企業，客戶在哪里？錢從哪里來？企業如何規范的運營？伴著這些問題的追問，海格物流也一路長大，直到成為新三板物流第一股。但仍有一個存在了十幾年的問題在梅老板的心里揮之不去，物流行業什么時候可以像金融行業那樣高大上起來，不要一提到物流，就是苦逼的感覺。
這樣的不斷提出追問來讓自己往前走，確實很像哲學家的做派。其實，有些答案隨著時間的改變，在梅春雷的面前已經漸漸浮現得越來越清晰。將這些答案串起來，不僅可以復盤海格物流的成長道路，也可以給中國的物流企業一些啟發和借鑒。
和沃爾瑪一起創新
一家公司在創業之初，都會碰到這樣的問題，客戶從哪里來，或者怎么樣才能留住客戶。而在海格的發展早期，它服務的客戶更不好伺候，比如沃爾瑪。
不過，即使面對沃爾瑪這樣的龐然大物，海格也曾經三次助力沃爾瑪，在沃爾瑪的20年東方征途中，在供應鏈方面扮演了重要的角色。
沃爾瑪作為世界上最大最成功的零售商，強大處在于它的全球采購能力，僅僅在珠三角，10年前沃爾瑪就有1200家供應商，通常這些供應商的貨都不夠一個集裝箱的，只能拼箱走，而目的地是沃爾瑪在美國的9大DC。1200比9，成為了一個復雜的運籌學游戲。
海格物流幫助沃爾瑪將同一時間窗口同一工廠的貨拼到一個集裝箱內。這是海格幫助沃爾瑪的第一次創新。這樣一來，一個集裝箱就可以省1000塊錢，一個月下來就節省了四五十萬美金。
2008年，雙方再次攜手做了一次創新嘗試。每逢中國的節假日，沃爾瑪都要大量備貨進行促銷，節假日后，卻又出現了復雜的如何退貨給供應商的問題。海格幫沃爾瑪做一個項目，幫助他們更加高效的把門店的退貨返回到供貨商。具體做法就是，海格從門店把沃爾瑪的退貨全部收回來，到一個中央DC區域處理，把全國幾百家門店相同供應商的貨拼在一起再退給供貨商。
到了2013年，同樣是節前大促銷，這一次海格從逆向物流介入到了前端。海格幫助沃爾瑪解決旺季倉庫的問題。就是面對春節這種大節，沃爾瑪的庫容納不下時，海格在大庫之外做一個月庫作業的小倉庫，這樣把旺季的這個庫容壓力消化了。2014年，沃爾瑪特意授予海格“最佳創新承運商”榮譽。
沃爾瑪只是海格服務的眾多客戶中的一個，但是伴隨沃爾瑪在中國的發展，海格也豐滿了自己的羽翼?！八砸粋€公司的成長要看它跟誰在一起玩，你跟著你的客戶，我相信你就會可以和客戶一起成長?！边@是梅春雷的總結。
產業互聯網的機會
大致是由于學哲學的緣故，目前物流市場上看似眼花繚亂的種種概念演變。在梅春雷面前不過是兩線主線：一條主線，是走標準化規模經濟的道路；另一條主線就是走客戶差異化的路線，“差異化強調的是客戶的個性化服務，深度服務，客戶差異化服務深度服務最后一定是供應鏈產品?！边@也是海格物流這十多年演進的內在路線，由于多年來深耕大客戶合同物流，一直在進行物流多樣化的服務，而不是某個節點的重復服務，最終海格的發展方向一定是供應鏈綜合服務商。
合同物流或者說項目物流不好做，兩年前，梅春雷自己也感嘆過，雖然互聯網+物流成為熱詞，很多資本入場，但是資本緊盯的是快遞和快運市場，對合同物流并不看好。
兩年后，情況有所改變嗎？梅認為，如果仍舊是傳統概念的合同物流，情況是一樣的。因為“發展速度慢，想象空間小”。但是，如果合同物流走上供應鏈服務商的道路，那資本就很有興趣了?！耙驗閺奈磥砜?，我們講今年是產業互聯網元年嘛，以前是消費互聯網，產業互聯網的核心是什么？供應鏈嘛。誰掌握供應鏈誰就能做起一個產業互聯網，有機會在一個產業里面就可以成為一個某個產業的互聯網老大，某個領域產業互聯網的玩家，這樣的話資本市場就肯定追逐你了?！?/span>
所謂的產業互聯網，有著不低的門檻。而這種門檻，很可能是是第一條道路那種追求標準化大規模的物流企業的天然短板：只懂物流，不懂商流。
做供應鏈服務的好處，就是不僅了解了客戶的需求，而且要深入到商品的商流層面去理解。梅春雷認為，一般物流公司是圍繞運單來做，從出庫或者出倉指令開始。但是對于客戶而言，他關心的東西更多，客戶是以訂單為核心。兩者并完全是一套語言，海格的作用，就是將這兩種語言打通。
在零售業的世界里，就是從家樂福沃爾瑪模式，進化到亞馬遜模式，在中國，梅春雷認為真正可能走通這種模式的，恰恰是很多人看不懂的菜鳥。
梅春雷說：“菜鳥是以訂單為核心的，通過商流掌握物流，菜鳥現在也開始關注第一公里了吧，菜鳥也開始做供應鏈金融了吧，所以我們的對標對象，應該是菜鳥?！?/span>
聽起來，這也是個不小的野心吧。
錢不是最難的問題
2016年經濟處于下行軌道，對于服務制造業消費業的物流業來說，成本壓力上升，營收下降，直接表現為資金流的緊張，這是很多企業面臨的共同難題。
海格在2014年成功登陸新三板，資金的融資渠道問題有了保障。早年，梅春雷也深受資金緊張之苦。在當下的創業故事中，經常出現創始人為了給員工發工資，把房子賣了換現金的故事。但是梅春雷并不贊同這種做法，因為“公司的錢和家里的錢不分”，這樣公司的財務結構沒法健康起來，也沒法成為一個現代化的企業和治理結構。
海格的第一筆貸款來自深圳市中小企業擔保中心，“我抵押了50萬的現金，中小企業中心給我擔保，貸款100萬。你想想貸款成本多高！”
或許是有過這么艱難的經歷，海格從一開始就注意著手解決資金的問題。在現在很多物流老板還不知道如何同VCPE打交道時，海格已經有了長達十年的經驗，其第一次接觸投資人是在2007年。所以，2014年海格成為新三板第一只物流概念股，也順理成章。
但困擾梅春雷的問題，往往都不是錢能解決的。比如公司治理結構問題，比如人才問題，比如職業經理人問題。這些問題不單是海格需要面對，也是物流業整體上江湖氣重于職業化的氛圍造成的。梅春雷經常將做企業比喻成唐僧取經，需經過九九八十一難。但他同時也說，做企業就是過坎，不過沒必要一個坎一個坎邁，有時候需要有能力“同時面對多個坎”。
至少海格已經理順了資金問題、業務問題、部分解決了人才問題?！昂８裎锪饕彩菑慕幕哌^來的，現在我覺得比較滿意的就是，我們的規劃水平還是蠻高的，企業的治理、規范性也是蠻好的?！?/span>
這個時候，也許梅春雷最需要提醒自己的 ，是耐心。做企業做久了，難免比一般人看到更多的機會，如果企業沒有自己的清晰的戰略方向，就很容易跟著機會走，被眼前的東西影響了長遠，但是，那就是做生意，而不是做企業了。
上周，海格物流在深圳發布了首份新三板企業社會責任暨可持續發展報告。梅春雷說，那也是為了考慮多個利益群體。包括上下游的相關利益群體，從更長遠的眼光，從更廣泛的宏觀環境里面來看企業的發展，這樣的企業戰略才可能長治久安。
“雖然你可能利潤會少一點，你的發展會慢一點，但是事實上這是安全的做法?！泵反豪渍f。相反的現象是，很多人去讀商學院，去到處交朋友，“交朋友為什么呢，去找機會啊，那是機會主義導向，做企業要從機會主義導向走向戰略導向?！?/span>
我想，這大概是現在的他更愿意去學哲學的原因。
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